Learn and teach forever – give support !

31. Juli 2011

Mortui vivos docent – die Toten lehren die Lebenden, dieses Label konnte man früher auf Lernskeletten bei der Anatomieausbildung lesen. Damit standen damals Lehrpersonen sogar über ihr Leben hinaus, wenn auch als unfreiwillige Anschauungsobjekte, den Lernenden zur Verfügung.

Hier soll gezeigt werden, wie heutzutage zumindest lebenslang dauernde Lehr- und Lernprozesse unterstützt werden können. Dabei beschränke ich mich auf Ansätze aus meiner beruflichen Praxis, der innerbetrieblichen Weiterbildung. Die vorgestellten Maßnahmen zielen also sämtlich auf die Förderung der »Employability«, im gegebenen Kontext auf den Erhalt und die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität in der Organisation. Selbstverständlich bedarf auch Lernen in anderen Bildungskonstellationen und Lebensphasen einer lebenslangen Unterstützung.

Organisationsbezogene Selbstverpflichtung zum Lernen

Wir müssen anerkennen, dass viele handlungsrelevante Bildungsinhalte einer ständig sinkenden Halbwertszeit unterworfen sind. Dazu sollten wir unser Wissen und unsere Fähigkeiten in regelmäßigen Intervallen einer systematischen Überprüfung von außen unterziehen. Dies kann durch externe (Re-)Zertifizierungs- und Akkreditierungsaudits geschehen. Für Bologna-Studiengänge und für viele technische Verfahren ist eine Akkreditierung ohnehin Pflicht. Ich meine daher vor Allem das Commitment einer Organisation bspw. zu einer freiwilligen Zertifzierung nach der ISO 9001. Diese Norm beschreibt ein allgemeines Qualitätsmanagementsystem; daneben kann die neue ISO 29900, in der die ISO 9001 auf die Bedürfnisse von Bildungseinrichtungen spezifiziert wird, von Interesse sein. Meine Organisation ist bereits nach ISO 9001 zertifiziert und prüft gerade eine Zertifzierung nach ISO 29900. Diese Regelwerke erfordern es, dass alle Qualifikationsstände der Mitarbeiter, die zur Durchführung von Arbeitsprozessen erforderlich sind, dokumentiert und auf ihre Aktualität überprüft werden (Vorlegen von aktuellen Fortbildungsnachweisen). Das Mittel des Qualitätsmanagements soll also dem organisationalen Lernen dienbar gemacht werden. Kurze Rezertifizierungs- oder Überprüfungsintervalle sollten als Chance begriffen werden.

Mängel in der Erstausbildung gleich bei der Einstellung neuer Mitarbeiter diagnostizieren und ihre Beseitigung planen

Leider kommt aufgrund partiell »dysfunktionaler« Bildungssysteme auf die innerbetriebliche Weiterbildung häufig die undankbare Nebenaufgabe zu, Defizite aus der schulischen und/oder beruflichen Erstausbildung auszugleichen. Einstellungstests sind daher so zu konzipieren, dass auch bei geeigneten Bewerbern (in absehbarer Zeit zu beseitigende) Schwächen offen gelegt werden können. Als Ergebnis können Kompensationsmaßnahmen wie Stützunterricht in Mathematik oder Deutsch für Auszubildende, der organisationsintern veranstaltet wird und neben der Berufsschulausbildung läuft, oder »Postgraduierten-Repetitorien« zur Vertiefung der Strafrechtskenntnisse neu eingestellter Juristen geplant werden.

Aus Lernenden Lehrende machen (und umgekehrt)

Bewährt in meiner Praxis haben sich regelmäßige Lehrveranstaltungen der Reihe »Allgemein fachliche Fortbildung«, bei denen erfahrene, meist lebensältere Fachpersonen das Wissen aus ihrem speziellen Aufgabengebiet (z.B. Finanzen) als Lehrpersonen »von Mitarbeiter zu Mitarbeiter« weitergeben. Neben der Motivation zur ständigen Aktualisierung des fachlichen Kenntnisstandes führte diese Maßnahme auch zur Hebung sozialer und methodisch-didaktischer Kompetenzen bei den Kurzzeit-Lehrenden aus der Praxis. Selbstverständlich ist die Lehrfunktion als Anreiz zusätzlich an eine monetäre Gratifikation gekoppelt.

Bildungsangebote offen und passgenau gestalten und kommunizieren

Neben der regelmäßigen Mitarbeitergespräche müssen wir eine aktive, auf die individuelle Bildungshistorie des Mitarbeiters und auf das Qualifzierungsprofil eines Arbeitsplatzes abgestimmte Bildungsberatung durchführen. Dabei sollten wir auf konkrete Angebote (z.B. der Volkshochschulen) hinweisen. Lernarrangements müssen wir offen gestalten; nach Abschluss einer formellen Bildungsmaßnahme muss Gelegenheit zur zeitlich uneingeschränkten Nachbereitung des Stoffes und zu seiner Weiterverfolgung gegeben werden. Alte Lerngruppen sollen als ständige interne Expertennetzwerke (Alumnigruppen) unterstützt werden. Als ein geeignetes Werkzeug müssen wir geeignete Funktionalitäten von Learning Management-Systemen einsetzen.

Unterstützung durch das Bildungscontrolling: Fortbildung steigert den Organisationswert

Empfehlen kann ich einen Effekt des »Jahresbilanzberichts Bildungscontrolling« im Rahmen unseres organisationsinternen kennzahlengestützten Berichtswesens. Als Impuls an die Mitarbeiter wird die Anzahl der intern durchgeführten Weiterbildungen, aufgeschlüsselt nach Alter, Geschlecht und Status der Lernenden, im Sinne einer positiven Kennzahl einer geschäftlichen Jahresbilanz geführt (Fortbildung als Produkt, nicht als Kostenstelle). Eine Organisation, die sich viel bildet, leistet viel.

Offene Lernkultur – Vorbildfunktion des Top-Managements

Die Teilnahme von Mitgliedern der obersten Organisationsleitung an Fortbildungsveranstaltungen wird offen kommuniziert (z.B. Sprachkurse, Moderation von Podiumsdiskussionen). Lernen wird damit als eine (Selbst-)Managementaufgabe der Leitungsebene ausgestellt und gewinnt so Vorbildcharakter (Learn from the best). Lernen wird also nicht schamhaft als Zeichen peinlicher Schwächen und Mängel hochbezahlter Personen, die »es eigentlich können müssten«, verheimlicht, sondern als Stärke hervor gehoben.

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